龙湖冠寓倍速进击的“三角平衡术”

长租公寓行业是一个全新长成的市场。但值得注意的是，在重塑中国房地产新格局的同时，自2018年以来，有超过25家长租公寓运营商因资金链断裂、经营不善而破产。过去两三年里，各类专项政策陆续出炉，希望能够为这个野蛮生长的市场指名方向。

　　在进击的阵痛中，谁才能赢得未来？

　　“这一轮‘寒潮’，把一些不合理的模型洗掉，市场将趋于冷静、健康，”在日前接受时代周报的采访中，龙湖集团冠寓发展部总经理张智聪表示，非常看好中国资产时代从增量建造，销售时代到存量增值，运营时代的切换。

　　“中国的未来或现在此刻正在发生的，是人口大规模的聚集，聚集会产生效率，效率才会带来生产力水平的提高，人们才会有更好的生活。这个趋势是不可阻挡的。虽然这个行业在今天面临一些挑战，但这是这个行业从‘草莽时代’成长到‘核心能力时代’的必经过程，中国的租赁住宅行业才刚刚开始起步，机构化率才做到2%左右，还有广阔的成长空间。长租公寓行业很年轻，还属于非常稚嫩的阶段，但这是一个增量市场，也意味着我们有很大的成长空间。这也是龙湖将长租公寓变成主航道的核心逻辑，毕竟冠寓每年在以成倍的增速往上走。”

　　2017年，龙湖集团自创立冠寓业务以来，便将其提升至主航道业务之一，并迅速开启全国化。“这个舞台不断有人进场，有人离场，但冠寓会坚定按照自己节奏走，”龙湖CEO邵明晓称，冠寓现在已经基本做到头部领域，再往前走，有希望做到完全的领 先。

　　跨越三个门槛

　　张智聪清楚长租公寓里的残酷——规模，正在成为这一行的壁垒之一。有规模才有话语权，没有规模就没有利润可言。

　　“我们研究过，房量5万间、10万间、20万间都是业务发展需要跨越的门槛，”张智聪表示，一个公寓品牌，如果直营规模突破不了5万间，几乎是不可能盈利的。5万间节点，这对于商业模式、业务拓展以及项目运营都是一个阶段值，也是一个验证商业模式很好的量级，“我们会在这个节点去检视品牌、优化运营体系。”

　　“冠寓今年突破了8万间，但从更长远来看，这个规模还是不够的。”张智聪说。

　　如果单个项目体量规模较小的话，5万间以上规模意味着有300-400个冠寓项目在全国分布，如何做到同时让他们高效运营？这看上去并不容易，龙湖冠寓有秘密武器：龙湖集团围绕空间即服务的战略，构建了一整套“数字化平台运营系统”，能做到客户、业务、数据完全在线。

　　“龙湖是一家有科技基因的公司，比如针对冠寓的业务拓展，我们自主研发了一整套投资管理平台工具。龙湖冠寓团队就是依靠这个系统来进行全流程决策，并通过不断刷新和沉淀的数据积累，继而提升投拓的刻度标准和手感经验。”张智聪说。

　　持续刷新投拓逻辑

　　然而，长租公寓的利润结构，决定了短时间内这并不是一个盈利空间丰厚的行业，对已经进场和试图进场的玩家而言，依然有较高门槛，“如果用房地产高周转的逻辑来思考这个业务，那是南辕北辙”。

　　华兴资本曾根据一系列数据，对长租公寓行业的息税前利润率做了敏感性分析。他们得出的结论是，55%的拿房成本占比和百间65%的入住率是盈利的临零界点，“无论是资源获取端还是运营管理端，市场参与者都行走在刀刃上，稍有不慎都将无利可图，赔本出场。”

　　龙湖要把冠寓变为赚钱的业务，他们设定了精细的投资测算模型，来衡量和把关每一个项目，这里面锁定了周转率、投 资回报率、利润率等一系列关键财务指标。

　　“从回款和利润方面，龙湖冠寓更多是资产运营的商业模式，聚焦的是为客户提供优质的产品和服务，并创造全生命周期的价值，从而达成资产保值和经营增值的逻辑，”现在行业主要在赚取剪刀差，但这并不完全是冠寓最终的模样，龙湖冠寓开拓了具有更多营收渠道和可能性的CityHub模式。目前，冠寓已开业房源70%以上为轻、中资产，此类业态在成熟期将实现35%左右的毛利率。

　　2019年中，龙湖平均借贷成本仅4.56%，如此低的综合融资成本，是冠寓能够做重资产的前提。此外，冠寓也开拓了多种融资渠道，比如，发行全国首单住房租赁专项公募债券，或是分别与新加坡政府投资公司（GIC）、加拿大养老基金投资公司（CPPIB）联合设立长租公寓投资平台，用于投资位于中国一线和核心二线城市的长租公寓项目等。

　　“中长期来看，冠寓是个能赚钱的业务。”邵明晓说。

　　“冠寓一直在从实际经营结果中提取业务逻辑，持续刷新投资逻辑和规则”张智聪透露，在未来，冠寓将按照自己的发展逻辑继续拓展规模，发掘更广泛的资源获取渠道，并继续与政府、国企等大平台的合作，为租购并举贡献更大的价值。截至2019年底，已经在全国12个城市，开业近40个项目，超14000余间政、企合作的人才公寓。

　　满意度指标和人才摇篮

　　2020年，龙湖冠寓的营收可能会翻倍增长。

　　眼下，冠寓上下所有的行动计划，都天然围着这个核心任务起舞。定人员、定责任、定时间表、定路线图，一揽子任务清单已经层层分解下去。

　　“冠寓本质上是一种‘服务消费品’，是效率、成本和客户体验的极 致竞争，因此，精益管理尤为重要，”张智聪称，“某种程度上，考核什么就得到什么。”龙湖内部客户满意度、品牌认可度这两大考核指标，被引入到了冠寓地区公司负责人的战略评价考核体系。

　　长租公寓运维管理是一个边际成本递减行业，同时也是一个现金流非常好的行业。但螺丝壳里如何做道场？

　　口碑是最 好的营销，为了把运营做的更加精细，冠寓已经把原来“运营中心”承担的很多职能做了更细的拆分，并正围绕客户需求定制任务书。

　　据介绍，冠寓建立了全套问题快速反应处理机制，上线“租客质检师”“居住体验师”，以用户满意度为第一考核点；在数字化上不断提升，冠寓不断围绕用户场景进行升级和改造。

　　冠寓正试图从一个产品进阶为一个精品。这个新兴市场里，充满挑战的不仅是未来各家的玩法，更是人才的战争。据了解，除了部分引入外部行业人才之外，龙湖冠寓体系里的主人才主要从内部调配和培养。此外，龙湖仕官生等人才培养计划，也输送了大量冠寓储备店长人才。在培训管理体系上线了“冠寓学院”“门店教练计划”“双百训练营”等，搭建内部培训体系，良性循环反哺基础运营服务工作。

　　通过持续的精益化运营和管理提升，冠寓客户满意度达95%，成长速度业内鲜见。

　　“我们既要规模，又要速度，还要质量。”这个战略三角构建了冠寓的生存哲学，在日前接受记者的采访中，张智聪称，企业的发展需要保持冷静和独立思考，长租公寓行业的商业模式演进是个非常值得期待的过程，不断快速自我迭代和复盘，是优化冠寓前行方向的最 好方法。