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龙湖冠寓倍速进击的“三角平衡术”

无锡房地产网-房掌柜 2020-01-09 14:48:57来源:龙湖供稿 
[摘要]长租公寓行业是一个全新长成的市场。但值得注意的是,在重塑中国房地产新格局的同时,自2018年以来,有超过25家长租公寓运营商因资金链断裂、经营不善而破产。过去两三年里,各类专项政策陆续出炉,希望能够为这个野蛮生长的市场指名方向。

长租公寓行业是一个全新长成的市场。但值得注意的是,在重塑中国房地产新格局的同时,自2018年以来,有超过25家长租公寓运营商因资金链断裂、经营不善而破产。过去两三年里,各类专项政策陆续出炉,希望能够为这个野蛮生长的市场指名方向。

  在进击的阵痛中,谁才能赢得未来?

  “这一轮‘寒潮’,把一些不合理的模型洗掉,市场将趋于冷静、健康,”在日前接受时代周报的采访中,龙湖集团冠寓发展部总经理张智聪表示,非常看好中国资产时代从增量建造,销售时代到存量增值,运营时代的切换。

  “中国的未来或现在此刻正在发生的,是人口大规模的聚集,聚集会产生效率,效率才会带来生产力水平的提高,人们才会有更好的生活。这个趋势是不可阻挡的。虽然这个行业在今天面临一些挑战,但这是这个行业从‘草莽时代’成长到‘核心能力时代’的必经过程,中国的租赁住宅行业才刚刚开始起步,机构化率才做到2%左右,还有广阔的成长空间。长租公寓行业很年轻,还属于非常稚嫩的阶段,但这是一个增量市场,也意味着我们有很大的成长空间。这也是龙湖将长租公寓变成主航道的核心逻辑,毕竟冠寓每年在以成倍的增速往上走。”

  2017年,龙湖集团自创立冠寓业务以来,便将其提升至主航道业务之一,并迅速开启全国化。“这个舞台不断有人进场,有人离场,但冠寓会坚定按照自己节奏走,”龙湖CEO邵明晓称,冠寓现在已经基本做到头部领域,再往前走,有希望做到完全的领 先。

  跨越三个门槛

  张智聪清楚长租公寓里的残酷——规模,正在成为这一行的壁垒之一。有规模才有话语权,没有规模就没有利润可言。

  “我们研究过,房量5万间、10万间、20万间都是业务发展需要跨越的门槛,”张智聪表示,一个公寓品牌,如果直营规模突破不了5万间,几乎是不可能盈利的。5万间节点,这对于商业模式、业务拓展以及项目运营都是一个阶段值,也是一个验证商业模式很好的量级,“我们会在这个节点去检视品牌、优化运营体系。”

  “冠寓今年突破了8万间,但从更长远来看,这个规模还是不够的。”张智聪说。

  如果单个项目体量规模较小的话,5万间以上规模意味着有300-400个冠寓项目在全国分布,如何做到同时让他们高效运营?这看上去并不容易,龙湖冠寓有秘密武器:龙湖集团围绕空间即服务的战略,构建了一整套“数字化平台运营系统”,能做到客户、业务、数据完全在线。

  “龙湖是一家有科技基因的公司,比如针对冠寓的业务拓展,我们自主研发了一整套投资管理平台工具。龙湖冠寓团队就是依靠这个系统来进行全流程决策,并通过不断刷新和沉淀的数据积累,继而提升投拓的刻度标准和手感经验。”张智聪说。

  持续刷新投拓逻辑

  然而,长租公寓的利润结构,决定了短时间内这并不是一个盈利空间丰厚的行业,对已经进场和试图进场的玩家而言,依然有较高门槛,“如果用房地产高周转的逻辑来思考这个业务,那是南辕北辙”。

  华兴资本曾根据一系列数据,对长租公寓行业的息税前利润率做了敏感性分析。他们得出的结论是,55%的拿房成本占比和百间65%的入住率是盈利的临零界点,“无论是资源获取端还是运营管理端,市场参与者都行走在刀刃上,稍有不慎都将无利可图,赔本出场。”

  龙湖要把冠寓变为赚钱的业务,他们设定了精细的投资测算模型,来衡量和把关每一个项目,这里面锁定了周转率、投 资回报率、利润率等一系列关键财务指标。

  “从回款和利润方面,龙湖冠寓更多是资产运营的商业模式,聚焦的是为客户提供优质的产品和服务,并创造全生命周期的价值,从而达成资产保值和经营增值的逻辑,”现在行业主要在赚取剪刀差,但这并不完全是冠寓最终的模样,龙湖冠寓开拓了具有更多营收渠道和可能性的CityHub模式。目前,冠寓已开业房源70%以上为轻、中资产,此类业态在成熟期将实现35%左右的毛利率。

  2019年中,龙湖平均借贷成本仅4.56%,如此低的综合融资成本,是冠寓能够做重资产的前提。此外,冠寓也开拓了多种融资渠道,比如,发行全国首单住房租赁专项公募债券,或是分别与新加坡政府投资公司(GIC)、加拿大养老基金投资公司(CPPIB)联合设立长租公寓投资平台,用于投资位于中国一线和核心二线城市的长租公寓项目等。

  “中长期来看,冠寓是个能赚钱的业务。”邵明晓说。

  “冠寓一直在从实际经营结果中提取业务逻辑,持续刷新投资逻辑和规则”张智聪透露,在未来,冠寓将按照自己的发展逻辑继续拓展规模,发掘更广泛的资源获取渠道,并继续与政府、国企等大平台的合作,为租购并举贡献更大的价值。截至2019年底,已经在全国12个城市,开业近40个项目,超14000余间政、企合作的人才公寓。

  满意度指标和人才摇篮

  2020年,龙湖冠寓的营收可能会翻倍增长。

  眼下,冠寓上下所有的行动计划,都天然围着这个核心任务起舞。定人员、定责任、定时间表、定路线图,一揽子任务清单已经层层分解下去。

  “冠寓本质上是一种‘服务消费品’,是效率、成本和客户体验的极 致竞争,因此,精益管理尤为重要,”张智聪称,“某种程度上,考核什么就得到什么。”龙湖内部客户满意度、品牌认可度这两大考核指标,被引入到了冠寓地区公司负责人的战略评价考核体系。

  长租公寓运维管理是一个边际成本递减行业,同时也是一个现金流非常好的行业。但螺丝壳里如何做道场?

  口碑是最 好的营销,为了把运营做的更加精细,冠寓已经把原来“运营中心”承担的很多职能做了更细的拆分,并正围绕客户需求定制任务书。

  据介绍,冠寓建立了全套问题快速反应处理机制,上线“租客质检师”“居住体验师”,以用户满意度为第一考核点;在数字化上不断提升,冠寓不断围绕用户场景进行升级和改造。

  冠寓正试图从一个产品进阶为一个精品。这个新兴市场里,充满挑战的不仅是未来各家的玩法,更是人才的战争。据了解,除了部分引入外部行业人才之外,龙湖冠寓体系里的主人才主要从内部调配和培养。此外,龙湖仕官生等人才培养计划,也输送了大量冠寓储备店长人才。在培训管理体系上线了“冠寓学院”“门店教练计划”“双百训练营”等,搭建内部培训体系,良性循环反哺基础运营服务工作。

  通过持续的精益化运营和管理提升,冠寓客户满意度达95%,成长速度业内鲜见。

  “我们既要规模,又要速度,还要质量。”这个战略三角构建了冠寓的生存哲学,在日前接受记者的采访中,张智聪称,企业的发展需要保持冷静和独立思考,长租公寓行业的商业模式演进是个非常值得期待的过程,不断快速自我迭代和复盘,是优化冠寓前行方向的最 好方法。



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责任编辑:顾明玉

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